Untuk materi sebelumnya, bisa klik disini !
A. Tata Letak Pabrik
Jenis dan efisiensi dari tata letak pabrik dikelola secara berbeda pada produksi JIT. Pada pabrikasi pekerjaan dan batch tradisional, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin yang sama ke mesin lainnya. Biasanya, mesin dengan fungsi yang identik ditempatkan secara bersama dalam suatu area tertentu yang disebut dengan departemen atau proses. Para pekerja yang memiliki spesialisasi pada operasi mesin-mesin yang spesifik ditempatkan pada setiap departemen. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional ini dengan suatu pola berupa sel manufactur. Struktur sel secara langsung berkaitan dengan beberapa efisiensi yang dikutip sebelumnya untuk Oregon Cutting System, seperti pengurangan waktu tenggang dan biaya pabrikasi yang lebih rendah. Rancangan pabrikasi/manufaktur berdasarkan sel dapat pula mempengaruhi ukuran pabrik dan jumlah pabrik karena biasanya membutuhkan ruangan yang lebih kecil. Compaq Computer Corp, sebagai contoh, mengurangi kebutuhan ruangan hingga 23% dan meningkatkan output per kaki persegi dengan 16% pada pabriknya di Skotlandia.Penghematan ruangan semacam ini dapat mengurangi permintaan untuk membangun pabrik baru dan akan mempengaruhi besarnya pabrik baru apabila diperlukan.
Sel manufaktur (manufacturing cell) terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokan dalam keluarga, biasanya pada bentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin itu diatur sedemikian rupa sehingga dapat digunakan untuk melakukan berbagai operasi secara berurutan. Setiap sel dipersiapkan untuk menghasilkan produk tertentu atau keluarga produk. Produk bergerak dari satu mesin ke mesin lainnya dari awal sampai ahir. Pekerja ditempatkan pada sel dan dilatih untuk mengoprasikan semua mesin dalam suatu sel. Jadi, tenaga kerja pada lingkungan JIT adalah pekerja yang memiliki berbagai macam keahlian, tidak terspesialisasi. Setiap sel manufaktur pada dasarnya adalah suatu pabrik mini, dan sel seringkali disebut sebagai pabrik dalam pabrik.
B. Pengelompokan Karyawan
Perbedaan struktural penting lainnya antara organisasi JIT dan tradisional berkaitan dengan bagaimana para karyawan dikelompokkan. Seperti baru dijelaskan, setiap sel dianggap sebagai pabrik kecil; oleh sebab itu, setiap sel memerlukan akses yang mudah dan cepat ke jasa-jasa pendukungnya, yang berarti bahwa departemen jasa yang bersentralisasi harus diperkecil skalanya dan karyawannya ditempatkan kembali untuk bekerja secara langsung dengan sel manufaktur. Sebagai contoh, dalam halnya dengan bahan, JIT mengharuskan lebih dari satu titik persediaan/stok, masing-masing berdekatan dengan lokasi di mana bahan itu akan digunakan. Tidak diperlukan satu lokasi pusat penyimpanan-pada kenyataannya, pengaturan seperti itu menghalangi produksi yang efisien. Seorang agen pembelian dapat ditugaskan pada setiap sel untuk menangani kebutuhan bahan. Sama halnya, karyawan jasa lainnya, seperti insinyur pabrikasi dan kualitas, dapat ditugaskan pada sel.
Jasa pendukung lainnya dapat direalokasikan ke sel dengan melatih pekerja sel untuk melaksanakan jasa-jasa tersebut. Sebagai contoh, sebagai tambahan dari pekerjaan produksi langsung, pekerja sel dapat melakukan tugas persiapan (setup), memindahkan barang yang belum selesai dari satu tempat ke tempat lainnya dalam suatu sel, melakukan pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil, melakukan pemeriksaan kualitas, serta melaksanakan tugas pembersihan. Kemampuan untuk melakukan tugas berganda ini secara langsung berhubungan dengan pendekatan tarikan. Memenuhi permintaan berarti pekerja produksi (dahulunya tenaga kerja langsung) mungkin seringkali memiliki waktu “bebas”. Waktu nonproduksi ini dapat digunakan untuk melakukan beberapa dari aktivitas pendukung lainnya.
C. Pemberdayaan Karyawan
Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah derajat partisipasi pekerja yang diijinkan dalam manajemen organisasi. Menurut pandangan JIT, peningkatan derajat partisipasi meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara keseluruhan. Pekerja diijinkan mengatakan bagaimana pabrik beroperasi. Sebagai contoh, pekerja diijinkan untuk menghentikan operasi guna mengidentifikasi dan memperbaiki masalah yang ada. Masukan dilihat dan digunakan untuk memperbaiki proses produksi. Para pekerja, sebagaimana pada Saturn dan Southwest Airlines, seringkali terlibat pada wawancara dan penerimaan karyawan lain, kadangkala termasuk calon atasannya. Alasannya? Jika “proses kimianya benar”, maka tim kerja menjadi lebih efisien-dan akan bekerja sama secara lebih baik. Pemberdayaan karyawan memerlukan suatu gaya manajemen yang berbeda: para manajer pada lingkungan JIT harus bertindak sebagai fasilitator dari pada sebagai penyedia. Peranan mereka adalah untuk mengembangkan manusia dan keahliannya, sehingga dapat memberikan kontribusi nilai tambah.
D. Pengendalian Mutu Total
JIT membutuhkan penekanan pada pengelolaan mutu. Komponen yang cacat mnyebabkan produksi untuk pengasahan terhenti. Mutu yang buruk tidak dapat ditolerir pada lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan. JIT tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen terhadap pengendalian mutu total (TQC). TQC pada intinya adalah usaha tanpa ahir untuk pencapaian mutu yang sempurna, rancangan produk dan proses manufaktur yang bebas cacat. Pendekatan untuk mengelola mutu tersebut sama sekali bertentangan dengan doktrin tradisional, yang disebut tingkat mutu yang dapat diterima (acceptable quality level = AQL). AQL mengijinkan atau memungkinkan produk cacat akan terjadi asalkan tidak melebihi batas yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
DAFTAR PUSTAKA
Materi Akuntansi, From: www.materiakuntansi.com/pengertian-just-in-time-dalam-akuntansi-manajemen/, 8 september 2016 pkl 20.00 WIB
Hansen, Don R, Maryanne M. Mowen & Ancella A. Hermawan, M.B.A. (1999). Akuntansi Manajemen, Jakarta: Erlangga
[1] Jack C. Bailes dan Ilene K. Kleinsorge, “Cutting Waste with JIT,” Management Accounting (Mei 1992); 28-32
[2] David Woodruff dan Karen Lowry Miller, “Mercedes’ Maverick ini Alabama,” Business Week, 11 September 1995, 64-65.
0 comments:
Post a Comment